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在確定走國際化道路之后，聯想對多元化留下的攤子進行了“關停并轉”，只留下了PC和手機。另外本著“攘外必先安內”的原則，在本土市場回擊戴爾，當時戴爾以其獨特的直銷模式打遍天下無敵手，在中國市場更是攻城拔寨、如履平地。聯想則在一番苦戰(zhàn)之后守住了自己的市場份額，就在此時，一直苦苦尋求轉型的國際IT巨頭IBM找上門來，想把已陷入虧損的PC業(yè)務甩賣給聯想，雙方一拍即合。

驚險并購

2005年~2008年

在聯想與IBM展開實質性談判的2004年，聯想的年銷售規(guī)模為30億美元左右，而IBM的PC部門則是130億美元左右，當時外界對此項“蛇吞象”的交易頗不看好，即使在聯想內部也是分歧嚴重。當時的談判過程也像極了港劇劇情，聯想不僅要對付TPG等競購對手，自己提出的分步購買等方案也被IBM否決，IBM甚至一度關上了交易的大門，柳傳志等聯想高層寫了一封熱情洋溢的信函才將IBM拉回談判桌。雙方拉鋸式談判當中最艱難的則是專利技術，楊元慶后來說，專利技術方面的協(xié)議，聯想和IBM商量到了簽字的最后一分鐘。

就在2004年12月8日，聯想宣布收購IBM的PC業(yè)務的當天，在收購新聞發(fā)布會開始前的10分鐘，柳傳志等聯想核心人物突然從會場折回休息室秘密商討，甚至已經要求發(fā)布會主持人準備好可能宣布發(fā)布會取消的發(fā)言。10分鐘后，主持人默念著取消發(fā)布會的臺詞，開始向主席臺走去。就在即將步入會場的瞬間，楊元慶從休息室沖出來拉回了主持人。隨后發(fā)布會照常舉行，全世界見證了一家中國IT公司鯨吞美國巨頭的新聞。而關于在這“神秘十分鐘”之內到底發(fā)生了什么反復，聯想一直拒絕向外透露，柳傳志曾經戲言，也許只會在自己的回憶錄里披露。

即使在聯想完成收購IBM的PC部門之后，多數人也不看好兩家整合的前景。當年柳傳志在北大光華MBA班講課，問看好聯想后續(xù)整合的請舉手，結果臺下90個人只有3個人舉手。有一朋友當時還跟柳傳志說，買了IBM之后，即使聯想死了也值了。柳傳志想了想說，我不覺得值。但是隨后幾年聯想的境況卻越來越像大多數人所預計的那樣滑向危險的邊緣。

2005年之后，尤其是從2008年全球遭遇經濟危機開始，聯想的海外業(yè)務拓展乏力，出現大客戶流失，并且沒有抓住個人PC等消費業(yè)務的機遇。先后換了兩任外籍CEO，職業(yè)經理人的短期業(yè)績目標與聯想的長期戰(zhàn)略規(guī)劃不盡吻合，文化方面的沖突也開始出現，甚至導致劉軍、王曉巖等聯想并購之前的業(yè)務干將只能以外派留學 (微博) 的方式來雪藏。

到了2009年初，聯想出現了近億美元的虧損。而外界更愿意將此解讀為聯想整合不力的結果，很多人在等著柳傳志或者楊元慶站出來承認聯想國際化失敗的那一刻。

光榮時刻

2009年至今

站在了懸崖邊上的聯想迎回了精神領袖柳傳志。柳傳志在2005年將聯想集團董事長一職交給楊元慶之后選擇重新出山坐鎮(zhèn)，楊則轉任聯想集團CEO。柳楊再次搭配之后，重組了公司架構，加大了本土高管在公司核心管理層的比重，并且決定用中國式姿態(tài)走國際化道路。也就是將在國內市場的業(yè)務模式、市場拓展、銷售渠道和供應鏈管理等復制到俄羅斯、印度、拉美等新興市場，并且加大消費業(yè)務比重，推出Idea系列產品，迅速提升了在這些新興市場的產品份額。而在國內市場，除了布局4-6級市場的PC業(yè)務，聯想買回此前賣掉的手機業(yè)務，并且成立移動互聯業(yè)務部門，搶占智能手機和平板電腦的新興領域。

聯想以此迅速實現扭虧為盈，并且保持連續(xù)8個季度的業(yè)績增長至今。而且聯想在今年年中先后收購日本NEC的PC業(yè)務以及一家德國消費電子類公司，大有重啟海外并購加速國際化之勢。而在今年9月份，聯想一改此前對國際化方面不做評述的低調態(tài)度，由柳傳志出面宣布，聯想并購IBM的PC業(yè)務已經成功，并且頻頻安排媒體就此輪番采訪柳傳志和楊元慶。

就在上個月(11月2日)，柳傳志選擇在聯想公布一份靚麗財報的時候宣布再度辭去聯想集團董事長一職，由楊元慶接棒。那一刻，對于從聯想集團功成身退的柳傳志，對于楊元慶，對于柳27年前草創(chuàng)現已位居全球第二大PC廠商的聯想來說，都是一個光榮時刻。不過對于聯想的未來，對于一家還在國際化荊棘之路上跋涉的中國IT企業(yè)，柳傳志說，“聯想確實越過了一座又一座的山峰，但是現在回過頭來看，原來我們越過的都是丘陵，在我們的前面才是真正的山峰?！?/P>